以下为李想全员信的全文内容：

第一，理想MEGA的节奏问题

本质原因：

我们错误地把理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营。

理想MEGA和高压纯电，必须经历一个理想ONE和增程电动相似的从0到1阶段，无法像理想L系列一上市就能拥有从1到10的经营势能，这是我们对于纯电战略节奏的误判。

理想MEGA节奏的混乱，也让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型理想L8甚至连店面摆放的位置都没有了。

解决方案：

我们会耐心的把理想MEGA按照从0到1的节奏去经营，聚焦核心的用户群体，聚焦高端纯电消费能力强的城市。

放弃全面开花的销售策略，集中在头部城市的大型零售中心进行产品体验和试驾，并在这些城市加速建设超充站。当有效地完成了从0到1的阶段后，再向更多的城市和更大的用户群体进行推广。

第二，过分关注销量的欲望问题

本质原因：

我们从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值，让我们原本最擅长的用户价值和经营效率显著下降。对于欲望的追求，让我们变成了自己讨厌的人。

解决方案：

降低销量的预期和欲望，回归健康的增长。聚焦用户而非竞争，聚焦价值而非欲望，回归我们最擅长的用户价值的提升，回归我们最擅长的经营效率的提升。

严格遵循我们的三大行为准则：用户价值放在第一位；通过共创，达成共识；实事求是，知错就改。

最后，李想表示，“2024年3月的问题，是我们2022年问题的加强版。实事求是，知错就改，我们有信心在共同的努力下，聚焦用户价值，聚焦经营效率，耐心控制节奏，通过脚踏实地的解决问题，长期健康的服务好我们的用户。”